Viisi sukupolvea

Samalla kun työelämässä on johdettavana yhtä aikaa viisi sukupolvea, elämme kulttuurista hetkeä, jossa ihannoidaan kitkatonta elämää ja ihmissuhteita. Kun joku ei käyttäydy niin kuin me tai ymmärrä tarpeitamme automaattisesti, koemme halua kiljaista "red flag". Eikä ihme, ottaen huomioon, miten kärjistyneen vastakkainasettelun ajassa kitka yltyy helposti roihuksi.

Kitka itsessään on kuitenkin välttämätöntä, jos haluamme muodostaa suhteita toisiin. Ja mitä erilaisempiin ihmisiin kykenemme muodostamaan suhteita, sitä enemmän voimme oppia. Sukupolvien työskennellessä yhdessä organisaatiolla on mahdollisuus rakentaa sekä muutosvalmiutta että jatkuvuutta: moninäkökulmaisessa organisaatiossa viisaus säilyy samalla, kun uudet sukupolvet pääsevät haastamaan vakiintuneita tapoja.

Resilienssiä ei synny kitkaa välttelemällä, mutta kulttuuri ratkaisee, kestääkö työyhteisö sen vai pärähtävätkö sprinklerit päälle. Hauras organisaatio sietää kitkaa rajallisesti. Kestävä organisaatio hyväksyy kitkan olemassaolon ja pyrkii vähentämään sitä yhdessä: uteliaisuuden, yhteisen ymmärryksen ja yhteisen tehtävän kautta.

Itsestään tämä ei yleensä tapahdu, vaan sen on lähdettävä ylimmästä johdosta.

Tämä on Norenin uutiskirje, jossa tarjoilemme uutisten lisäksi parhaat palat siitä, mitä olemme viime aikoina ajatelleet. Jollet halua uutiskirjettä, voit peruuttaa sen kirjeen alareunasta.

Tässä kirjeessä:

• Uutiset

• Nostot menneestä

  • Toivoa ja pelkoa AI-ajan kultakuumeessa w/OP Pohjola & Accenture

  • Critical conversations: Amos Rex & Noren

• Essee: Fake i until you make it – kun kaikki pelkäävät mokaamista

Työelämän paradoksi

Kuulin hiljattain lauseen ”nykyajan nuoria ei huvita tehdä töitä, jos Oura sanoo, että vähän väsyttää.” Lause kuvaa erinomaisesti, miten nuorten voimistuneeseen rajojen vetämiseen ja tunnepuheeseen usein suhtaudutaan. Kärkevien, jopa pilkallisten, kommenttien alla lienee pohjimmiltaan hämmennys. Sukupolvien välillä vallitsevan hämmennyksen myötä työelämään on syntynyt paradoksi: nuoret kokevat, että odotukset heitä kohtaan ovat epärealistisia ja samalla nuorilla koetaan usein olevan epärealistinen kuva työelämästä. Avaan seuraavaksi, mitä tällä paradoksilla tarkoitan ja mistä ajattelen sen syntyvän. 

Se kuuluisa pullamössösukupolvi

Ihmisille on luonnollista selittää toisten kokemuksia omien kokemuksien kautta. ”Minun nuoruudessani…” on monille tuttu lauseen aloitus, jota usein seuraa paheksuvalla sävyllä kerrottu omakohtainen kokemus. Ansa näissä lauseissa on se, että nämä kokemukset tapahtuivat hyvin erilaisessa maailmassa. Vertailtavuus on siis hataralla pohjalla, ja siitä lähtevä tulkinta väistämättä vähättelee nykynuorien kokemusta. 

(teksti jatkuu kuvan jälkeen)

Lähde: Instagram @mieluummintyoton 

Nykynuorten maailmaa määrittää erityisesti kriisistä kriisiin selviytyminen. Auvoisat talouskasvun ajat, Nokian kulta-aika ja elämä ilman ilmastokriisiä ovat nuorille vain utopiaa. Samalla kun perinteistä uramenestystä on vaikeaa rakentaa massatyöttömyyden ja työelämämurroksen aikakaudella, sosiaalinen media luo painetta menestyä, sillä onhan se olevinaan nykyään kaikille mahdollista. Norenin viimeaikaiset tutkimukset nuorten kokemuksista kertovatkin samaa tarinaa teknologian aiheuttamasta paineesta, virheiden tekemisen pelosta ja nuorten pyrkimyksestä vaalia voimavarojaan muuttuvassa, epävarmassa maailmassa. 

Metsä ei vastaa niin kuin sinne huudetaan 

Työelämän pelin henki on vuosien varrella muuttunut, ja uudet säännöt tekevät etenkin uran alkutaipaleen siirroista haastavampia. Kelataan hetkeksi ajassa 30 vuotta taaksepäin: Ystäväni setä haaveili lentomekaanikon urasta ja päätti hakea Finnairille töihin. Haastattelussa hän kertoi itsevarmasti vahvasta osaamisestaan pienkoneiden korjaamisesta, ja hänet toivotettiin tervetulleeksi taloon. Kukaan ei tosin kysynyt tarkemmin, mitä nämä pienkoneet ovat, sillä hän oli tosiasiassa korjannut mikroaaltouuneja.  

Työnhaku on viime vuosikymmenillä muuttunut aivan valtavasti ja työn hakemisesta on tullut todella työlästä. Kun tuttuni haki pari vuotta sitten maalikaupan myyjäksi, hakuprosessissa oli useita vaiheita ja se sisälsi kattavat soveltuvuus- ja persoonallisuustestit. Prosessi ei ollut kaukana esimerkiksi senioritason strategiakonsultin rekrymenettelystä. Lisäksi vaatimukset jo ensimmäisen työpaikan saamiseen ovat massiiviset. Esimerkiksi vielä muutama vuosi sitten ohjelmistokehittäjät eli devaajat saattoivat työllistyä yhden laajemman ohjelmointikurssin jälkeen, mutta nyt tekoälyn tuoman muutoksen myötä yhä useampi devaaja kamppailee työllistymisen tai nykyisen työpaikkansa säilyttämisen kanssa. Kouluttautumisesta on tullut ylipäätään vähemmän houkuttelevaa, sillä nuorten näkökulmasta todella harva koulutus enää takaa varmaa työllistymistä.  

Nuorten kokemuksiin nykyaikaisesta työelämästä vaikuttavat vahvasti myös työelämän rakenteet ja se, miten työelämästä puhutaan. Monivaiheiset rekryprosessit pakottavat täydellisyyteen, ja uutisotsikoissa vilahtavat lähes päivittäin muutosneuvottelut ja laajat irtisanomiset. Nuoria epäillään mediassa laiskoiksi, mutta näkemykseni mukaan kyse on siitä, että nuoret eivät tietoisesti laita kaikkia voimavarojansa työhön eivätkä halua joustaa omista rajoistaan loputtomasti. Käsitys menestyksestä onkin laajentunut työelämästä muihin elämän osa-alueisiin, kun työelämän ei koeta kannattelevan. Kaikkia munia ei kannata enää laittaa yhteen koriin. 

Olemmeko luoneet kulttuurin, jossa virheitä ei sallita? 

Sosiaalisen median korostama vertaamisen ja tarkkailun kulttuuri kannustaa nuoria jatkuvaan kilpailuun ja täydellisyyden tavoitteluun – epävarmuutta ei enää sallita. Some on myös kasvattanut mokaamisen pelkoa, sillä mokaamisen seuraukset ovat huomattavasti suuremmat kuin aiemmilla sukupolvilla. Ennen ei joutunut pelkäämään, että omat tavallisen tallaajan kännisekoilut leviävät ympäri nettiä. Olen todella kiitollinen, että lukioaikanani kännyköiden resoluutiot olivat vielä niin huonot, että hädin tuskin erotti, kuka videossa sekoilee. Nykyään todisteet mokailusta säilyvät internetissä ikuisesti, postausten kommenttikentät täyttyvät kärkkäistä ja kasvottomista kommenteista, ja jo yhdestäkin väärästä lauseesta voi joutua cancelöidyksi. Some myös lietsoo vastakkainasettelevaa diskurssia, jossa sanomisista voidaan leimata heti tiettyyn ääripäähän, mistä on enää vaikea luikerrella ulos.  

Vaikka erityisesti nuoruus on muuttunut somen myötä, vastakkainasettelun ja tarkkailun kulttuuri vaikuttaa nuorten lisäksi myös vanhempiin sukupolviin. Viime vuosina usein pintaan pulpahtanut lause "mitään ei enää saa sanoa" tulkitaan helposti muutosvastaiseksi, mutta mielestäni siinä näkyy pelko mokaamisesta sekä aitoa ahdistusta siitä, kun ei rehellisesti tiedetä, mistä voidaan yhtäkkiä tulla leimatuksi tai cancelöidyksi.  

Nykyajan työelämässä on havaittavissa aivan uudenlaista perfektionismia ja itsetietoisuutta, sillä kilpailu on lisääntynyt, odotukset kasvaneet ja lähes kaikki pelkäävät syvästi mokaamista niin työssä kuin sosiaalisestikin. Olen todistanut tätä monesti omassa elämässäni, sillä yksi yleisimmistä neuvoista, jonka ikäisiltäni saa työhön liittyvään epävarmuuteen, on fake it until you make it -fraasi. Sanonta tarkoittaa, että esität vain itsevarmasti tietäväsi tai osaavasi, jotta lopulta saavutat nämä taidot. Vähän naureskellaan päälle, hikikarpalot otsalla, kun ei oikein tiedetä, miten muuten epävarmuutta voisi nykyajan työelämässä käsitellä.

Jos jaettu tila epäonnistua käy liian ahtaaksi, paineen kasautuessa lopputuloksena voi olla hallitsemattomasti sinkoilevaa raivoa. Nuoria syytetään laiskuudesta, mutta kun sormi osoittaa nuoriin, kolme sormea osoittaa takaisin. Olisiko kuitenkin niin, että olemme luoneet työkulttuurin, jossa epävarmuuksia ja virheitä ei sallita kenellekään ja emme uskalla enää keskustella tietämättömyydestä? Olemme ajautuneet ikään kuin kauhun tasapainon tilaan, jossa turvallinen ilmapiiri ilman jatkuvaa mokaamisen pelkoa on vain kaukainen muisto. Ihminen on laumaeläin, jolle mikään ei ole niin kamalaa kuin tulla laumansa hylkäämäksi, cancelöidyksi. Aikoinaan kyse on ollut elämästä ja kuolemasta, niin ei ihme, että nykyään kartamme häpeän kokemuksia kuin ruttoa. Jos organisaatiossa pelätään jatkuvasti hylkäämistä joukosta ja kaikki vain esittävät tietävänsä mitä tekevät, syntyy kuitenkin vaaranpaikka lauman kyvylle oppia, keskustella ja pelata yhteen. 

Ihmettelevä organisaatio tulevaisuuden kilpailuetuna 

Palatakseni alun paradoksiin: jos kaikki syyttävät toisiaan epärealistisuudesta, heidän kokemusmaailmojensa on oltava hyvin erilaiset, mutta samaan aikaan yhtä tosia. Tärkeintä tässä tilanteessa olisi utelias ja arvostava vuoropuhelu ihmisten välillä: miten löydämme tavan jakaa fyysistä maailmaa yhdessä ja hyödyntää erilaisuutta vahvuutena? Tulevaisuudessa menestyvät sellaiset organisaatiot, joissa pystytään kulkemaan sisäisesti samaan suuntaan sekä ymmärtämään maailmaa yhteisten linssien läpi, jotta voidaan tehdä strategisesti kestäviä päätöksiä.  

Jos emme voi turvallisesti nostaa epäkohtia ja tiedon puutetta esiin, emme pysty oppimaan ja kehittymään organisaationa. Tarvitsemme kykyä ymmärtää toisiamme, jotta voimme purkaa vastakkainasettelua ja työskennellä yhdessä kohti samoja tavoitteita. Muuten ajaudumme siiloutumiseen, jossa voimme työskennellä vain omanikäistemme kanssa. Silloin menee paljon hyvää hukkaan: niin kokemuksen ja perspektiivin tuoma viisaus kuin nuorten sukupolvien uudet taidot, kuten tunteista puhuminen, kyky huolehtia omista voimavaroista ja ymmärrys muuttuvasta maailmasta.   

Kilpailuetua tavoittelevien johtajien kannattaa johtaa ihmettelevän organisaation kulttuuria, jossa uskallamme pysähtyä epävarmuuden ja tietämättömyyden äärelle. Ihmettelevässä organisaatiossa psykologinen turvallisuus on osa arkea, uskallamme näyttää epätäydellisyyttä ja tarkastella uteliaasti, mitä ympärillämme tapahtuu. Ihmettely on luontainen piirre ihmisille, jonka helposti unohdamme kiireen keskellä kasvaessamme lapsista aikuisiksi. Ihmettely antaa meille kaksi asiaa, jotka ovat työelämässä ja aikuisuudessa lähes tabuja: luvan pysähtyä ja luvan kysyä, sen sijaan, että vastaus pitää olla valmiina. Tällöin voimme aidosti oppia jotain itsestämme ja toisistamme. Ihmettelevässä organisaatiossa valjastamme erilaisuuden vahvuudeksi sekä kasvatamme organisaation oppimiskykyä ja resilienssiä muuttuvassa maailmassa.