Kokemuksia, jotka muuttavat ajattelua

Kuinka usein päädymme tilanteisiin, joissa huomaamme, ettemme olekaan valtavirtaa? Emme osaa koodia, emme tunne tapoja, emme tiedä mikä tässä tilanteessa on luontevaa. Ja pysähdymmekö silloin tarkastelemaan epämukavuuden tunnetta, vai annammeko heti periksi halulle vetäytyä takaisin tuttuihin raameihin?

Minulle kävi näin viime kuussa, kun kävin kahvilassa Itäkeskuksessa. Astuin sisään ja tajusin sekunneissa, että olin tullut paikkaan, joka eli omassa rytmissään ja omilla hiljaisilla säännöillään, sellaisilla joita en itse tuntenut. Viereisestä pöydästä kuului naurunremakka; joukko miehiä, joille kahvila selvästi oli arkinen kohtaamispaikka. Minussa taas käynnistyi sisäinen arviointi. Miten täällä tilataan, miten istutaan, miltä näytän, olenko jotenkin vääränlainen. Ei siksi, että paikassa olisi ollut mitään vialla, vaan siksi, että omat aiemmat kokemukseni rajoittivat odotuksiani. Törmäsin siis omiin ennakkoluuloihini!

Tällaisissa yllättävissä hetkissä voi piillä ajattelun muutoksen alku, mahdollisuus laajentaa omaa arkista käsitystä sekä maailmasta että itsestään. Elämme ajassa, jossa perinteisen yhtenäiskulttuurin ajatus ei enää kanna. Ihmisten arjet, identiteetit ja yhteisöt moninaistuvat ja useat kokemusmaailmat elävät rinnakkain. Tämän ei kuitenkaan tarvitse tarkoittaa omiin kupliimme vetäytymistä, vaan kasvua ja uuden luomista: niin ihmisinä ja yhteisöinä kuin yrityksinäkin. Se kuitenkin edellyttää, että meidän on harjoitettava uskallusta liikkua omien tuttujen kokemustemme ulkopuolelle.

Pelkkä uusi tieto ei yleensä riitä oman ymmärryksen laajentumiseen. Ajattelu alkaa todella muuttua vasta, kun maailma hiukan horjahtaa ja pakottaa pysähtymään. Tässä uutiskirjeessä käsittelemme ajattelun muutosta ja sitä, mitä se käytännössä vaatii yksilöiltä, tiimeiltä ja organisaatioilta. Usein muutos alkaa epämukavuudesta, jonka äärelle malttaa jäädä. 

Tämä on Norenin uutiskirje, jossa tarjoilemme uutisten lisäksi parhaat palat siitä, mitä olemme viime aikoina ajatelleet. Jollet halua uutiskirjettä, voit peruuttaa sen kirjeen alareunasta.

Tässä kirjeessä:

• Uutiset: Transformative conversations w/ Reima & Fyra

• Nostot menneestä:

  • Transformative conversations w/ Stuart Wells

  • Terveiset Oxfordin Open Strategy Workshopista

• Näkökulma: Jotta strategia voi muuttua, ajattelun täytyy muuttua

Elisan markkinointijohtaja Stuart Wells muistutti meitä epämukavuuden arvosta Norenin Transformative conversations -keskustelusarjan avauksessa

1. Epämukavuus on luovuuden ja oivallusten polttoaine
Johtajan täytyy säännöllisesti tuntea olonsa hieman epämukavaksi, muuten mikään ei oikeasti muutu. Epävarmuus on merkki siitä, että ollaan uuden äärellä. Kun ideat, insightit tai päätökset tuntuvat liian mukavilta ja itsestäänselviltä, ollaan todennäköisesti vain vahvistamassa vanhaa ajattelua sen sijaan, että opittaisiin jotain aidosti uutta.

2. Turvallisuus mahdollistaa epämukavuuden
Ennen kuin voidaan käydä vaikeita keskusteluja, on luotava riittävästi psykologista turvallisuutta ja luottamusta. Parhaat tiimit ovat sellaisia, joissa on yhtä aikaa mukavuutta ja rohkeutta – kykyä olla eri mieltä ilman pelkoa. Kun luottamus on vahva, epämukavuus muuttuu luovuuden moottoriksi.

3. Radikaalit muutokset tarvitsevat sillan tuttuun
Historia osoittaa, että uutta on helpompi omaksua, kun se kytketään johonkin tuttuun ja ymmärrettävään. Esimerkiksi rautatieasemien katedraalimainen arkkitehtuuri tai hevoskärryjä muistuttavat ensimmäiset autot auttoivat ihmisiä hyväksymään uuden teknologian osaksi arkea.

4. Tulevaisuuden kirkastaminen hyötyy juurien ymmärtämisestä
Brändin identiteetti ei synny tyhjästä, vaan sen perustana ovat ihmiset ja tarinat, jotka loivat sen alun perin. Stuart aloitti työnsä Elisalla lukemalla Daniel Wadénin elämäkerran. Wadén oli pioneeri jonka työ loi pohjan Elisalle ja koko suomalaiselle puhelinverkostolle, ja Stuart yllättyi siitä, miten tuntematon hahmo hän on Suomessa, jopa monille elisalaisille. Juuri tässä näkyy suomalaiselle kulttuurille tyypillinen vaatimattomuus: me emme aina tunnista, saati juhli, omia merkittäviä juuriamme ja saavutuksiamme. Kun historia jää näkymättömäksi, myös brändin tulevaisuuden ydin voi jäädä ohueksi.

Viime keväänä osallistuimme Oxfordissa järjestettyyn Open Strategy
Workshopiin, jossa esittelimme ylpeinä ensimmäisen teoreettisen mallinnuksen strategiaprosessistamme ja sen aikana tapahtuvista sosiaalisista ja kognitiivisista prosesseista.

Malli ja sitä konkretisoiva case-kuvaus osoittavat, kuinka strategiatyön avoimuus osallistavan analyysin muodossa ravisuttaa vanhoja uskomuksia, synnyttää uutta, yhteistä ajattelua ja luo vankan perustan strategian toteuttamiselle organisaatiossa. Havaintomme viittaavat siihen, että  kun johto kutsuu laajemman joukon tulkitsemaan toimintaympäristöä ja asiakkaiden tarpeita yhdessä, strateginen muutos ei ole enää johdon määräys, vaan organisaation yhteinen aikaansaannos. Palautteen avulla työstämme eteenpäin kontribuutiotamme avoimen strategian ymmärtämiseksi, ja kerromme tästä pian lisää!

Oxford-päivien aikana opimme valtavasti, mutta vahvimpina mieleen jäi kolme ajatusta:

1. Avoimuus ei ole kaikkien miellyttämistä.
   Osallistaminen synnyttää kitkaa ja näkemyseroja, jotka pakottavat katsomaan tuttuja kysymyksiä uudelleen. Jos kukaan ei tunne oloaan epämukavaksi, voi kysyä, onko meneillään oikeastaan vain viestintäharjoitus?

2. Strategiatyössä on tiedostettava sosiaaliset rakenteet.
   Valta, status ja näkymättömät rajat vaikuttavat avoimessakin strategiaprosessissa siihen, kenen ääni todella kuuluu ja millainen osallistuminen on mahdollista. 

3. Ajattelu kehittyy turvallisista törmäyksistä.
   Oxfordin huikea väittelykulttuuri näytti konkreettisesti kuinka arvokasta voi olla  näkemysten (ei ihmisten!) törmäyttäminen ja puolten vaihtaminen argumentoinnissa.  

Ajattelun muuttaminen on vaikeaa, erityisesti organisaatioissa, joilla on pitkät juuret ja vahvat uskomukset siitä, keitä me olemme ja mitä asiakkaamme haluavat. Miten siis johdetaan yhteistä ajattelua uuteen suuntaan?

Todellinen strateginen muutos ei ala uudesta strategiadokumentista. Se alkaa uudesta tavasta ajatella. Toimintaamme ja päätöksiämme ohjaa se, miten ymmärrämme ympäröivän maailman. Jos tavoitteena on kääntää organisaation suunta, pitää ensin tarkastella sen ajattelumalleja ja niiden taustalla olevia oletuksia.

Tutusta ajattelusta strategisiin läpimurtoihin

Strategia pohjaa siihen, miten ihmiset ymmärtävät ympärillään tapahtuvia asioita, miten he tulkitsevat tapahtumia, päätöksiä ja käyttäytymistä. Käytämme usein tuttuja ajattelutapoja, jotka auttavat meitä tekemään maailmasta ymmärrettävän. Nämä voivat olla voimakkaita uskomuksia, kuten “olemme tuotekeskeinen yritys” tai “asiakkaamme arvostavat teknistä edelläkävijyyttä”.

Tällaiset ajattelutavat eivät muutu käskystä, saati sitten Exceliä tuijottamalla. Ne muuttuvat, kun kohtaamme jotain, mikä horjuttaa oletuksiamme ja saa vanhat käsitykset tuntumaan riittämättömiltä, jopa vääriltä.

Hyvä esimerkki tästä on kirjassamme Avoin strategia / Suljettu strategia kuvattu Suomen Nato-päätösprosessi. Vielä ennen vuotta 2022 Nato-jäsenyyden kannatus pysyi pitkään matalana ja mielipiteet jakautuivat. Perusteluja ja dataa esitettiin puolesta ja vastaan, mutta ne eivät yksin murtaneet vakiintunutta ajattelumallia sotilaallisesta liittoutumattomuudesta. Venäjän hyökkäys Ukrainaan 24.2.2022 oli todellisuussokki, joka muutti sen, miten suomalaiset ymmärsivät turvallisuusympäristönsä. Yhteinen kokemus horjutti aiemman tulkinnan, ja sen jälkeen alkoi sensemaking. Kodeissa, työpaikoilla, kouluissa, harrastuksissa ja muissa arjen kohtaamisissa ihmiset pyrkivät yhdessä jäsentämään, mitä juuri tapahtui ja mitä se tarkoittaa Suomelle. Näissä keskusteluissa muotoutui nopeasti jaettu tilannekuva, jonka pohjalta uusi johtopäätös, Nato-jäsenyyden hakeminen, nousi valtavirtaan.

Vähemmän dramaattisissakin tilanteissa strateginen muutos alkaa samalla tavalla. Se alkaa vanhojen ajattelumallien haastamisesta tai rikkomisesta. Tarvitaan kokemuksia, jotka kyseenalaistavat vakiintuneita oletuksia. Ei vastakkainasettelun tai pakon kautta eikä puheilla palavista öljylautoista, vaan sellaisen strategiatyön kautta, joka tarjoaa tilaa pohdinnalle, erimielisyyksille ja yhteiselle oivaltamiselle.

Kuuntele tarkasti, ja asiakkaasi saattavat rikkoa vanhan ajattelun puolestasi

Kokemuksemme mukaan mikään ei muuta uskomuksia niin vahvasti kuin suora puhe asiakkailta. Kun kuulemme asiakkaiden kertovan tarpeistaan, haasteistaan ja toiveistaan, usein tavalla, joka rikkoo sisäisiä oletuksia, sitä on vaikea ohittaa.

Olemme nähneet tiimien muuttavan koko tuotetarjoomansa, kun he ovat ymmärtäneet, ettei asiakasongelma ollutkaan se, mitä kuviteltiin ratkaistavan. Tuollainen kirkastumisen hetki on juuri sitä, mitä ajattelumallien rikkoutuminen (engl. sensebreaking) tarkoittaa käytännössä.

Yhteisen ymmärryksen jälleenrakennus

Vanhasta irrottautuminen on vasta ensimmäinen askel. Organisaation täytyy rakentaa tilalle yhteinen uusi ymmärrys maailmasta. Siksi sensebreaking edellyttää rinnalleen sensemakingia, uuden merkityksellisen tarinan punomista ja linkittämistä uuden ajattelun mukaisiin päätöksiin.

Tässä avoin strategia pääsee oikeuksiinsa. Se tuo mukaan laajemmat näkökulmat, tekee oletuksia näkyviksi ja mahdollistaa yhteisen merkitysten rakentamisen. Näin toimien organisaatio voi minimoida riskin toimia vanhentuneiden tai perusteettomien oletusten varassa, varmistaa vahvemman sitoutumisen toteutukseen ja rakentaa perustaa rohkeammille strategisille valinnoille.

Ajattelun muuttaminen on nykyajassa onnistumisen edellytys

Nopeasti muuttuvassa maailmassa ajattelumallien rikkomisen ja uudelleen rakentamisen hallitseminen ei ole ylellisyyttä tai akateemista neppailua. Se on elinehto. Strateginen uudistuminen alkaa siitä, miten ihmiset ajattelevat. Ja se ei käynnisty vain paremmalla datalla, vaan paremmilla keskusteluilla, sellaisilla, jotka haastavat, vievät mukanaan ja lopulta muuttavat.