Johtaja istuu terapeutin vastaanotollaHän puhuu riittämättömyydestä ja siitä, kuinka vaikeaa on olla samaan aikaan läsnä, empaattinen ja kuunteleva. Hänen odotetaan kannattelevan ihmisiä, huomaavan väsymyksen merkit, ottavan tunteet vakavasti ja rakentavan luottamusta. Ja silti hänen odotetaan olevan se, joka lopulta sanoo, mitä kohti organisaatio kulkee ja mistä pidetään kiinni. Samaan aikaan organisaation Slack-kanavalla kiistellään strategiasta. Yksi pohtii tuntuuko suunta enää omalta. Toinen kysyy toteutuuko psykologinen turvallisuus. Kolmas ihmettelee miksei työ tunnu merkitykselliseltä. Talousluvut ja markkinanäkymät liikkuvat taustalla hiljaisena virtana, mutta keskusteluissa niihin harva tarttuu. Katseet kohdistuvat johtajaan, hänen kykyynsä huomioida ihmiset ja samalla viedä organisaatiota eteenpäin. Tässä ristipaineessa elävä johtaja tekee näkyväksi sen, miten 2000-luvun johtajuudesta on tullut paikka, jossa tilinpäätöksen luvut ja yksilöiden sisäiset tarinat kohtaavat. Käsityksemme johtajuudesta muovautuu aina osana laajempia yhteiskunnallisia muutoksia. Se kytkeytyy väistämättä kysymyksiin vallasta, siitä kenellä on tieto ja miten tuota tietoa käytetään. Kun teknologia, talouden logiikka ja kulttuuriset ihanteet muuttuvat, muuttuu myös se, millaista johtajuutta pidetään oikeana ja toimivana. Tässä esseessä väitän, että viime vuosikymmeniä leimannut avoimuuden ja optimismin ajassa muovautunut hierarkiaton ja autonomiaa korostava johtajuusihanne on murroksessa. Lisääntyneen epävarmuuden ja työelämän intesifikaation myötä johtajan rooli suunnannäyttäjänä voimistuu jälleen. Kyse ei kuitenkaan ole paluusta autoritääriseen johtamiskulttuuriin, vaan rajojen ja vastuun palauttamisesta. Puran tätä murrosta historiallisen kehityksen kautta ja tarkastelen, miten käsitys johtajuudesta on eri aikoina muovautunut sen mukaan, kenellä on tieto ja siten myös valta. Taylor loi mallin, jossa johto tiesi ja työntekijä suorittiHarva johtoryhmän jäsen tänä päivänä ajattelisi oman johtajuusihanteensa juontuvan Frederick Winslow Taylorilta. Siitä huolimatta Taylor on ollut yksi merkittävimmistä henkilöistä, joka on muokannut käsitystä johtajuudesta ja työn organisoinnista. Hän kehitti 1900-luvun alussa taylorismiksi kutsutun liikkeenjohdon menetelmän vastaukseksi teollisen vallankumouksen synnyttämiin työn hallinnan ongelmiin. Massatuotannon kasvu, laajenevat jakeluketjut, lisääntyvä palvelutyö ja kehittyvä kulutuskulttuuri tekivät tuotannosta yhä monimutkaisempaa. Kun tuotanto, jakelu ja kulutus laajenivat, kasvoi myös informaation määrä ja koordinoinnin vaikeus. Taylorismiksi kutsuttu johtamisen filosofia kiihdytti modernin byrokratian kehittymistä. Se nojasi ajatukseen, että työ voidaan pilkkoa osiin, mitata, standardoida ja optimoida. Johtamisen tavoite oli selkeä: suunnittelu ja päätöksenteko keskitettiin johdolle, työn suorittaminen hajautettiin työntekijöille. Kontrolli, järjestys ja hierarkia nähtiin tehokkuuden edellytyksinä. Taylorismi onnistuikin luomaan ennennäkemätöntä tehokkuutta ja kasvattamaan tuottavuutta. Sen ihmiskuva oli kuitenkin kapea ja vahvasti mekanistinen. Työntekijä nähtiin ennen kaikkea suorittajana, jonka tehtävänä oli toteuttaa ennalta määriteltyjä liikkeitä mahdollisimman tarkasti ja nopeasti. Työn tieto eli ymmärrys siitä, miten työ tulisi tehdä tehokkaasti, siirrettiin työntekijöiltä johdon haltuun. Tämä tiedon keskittäminen merkitsi myös vallan keskittämistä. Tehtaissa tämä näkyi konkreettisesti valvonnan ja kurin muotoina. Työnjohto tarkkaili työtä fyysisesti ja hallitsi työn rytmiä. Historiallisissa kuvauksissa mainitaan myös tehtaan kellot vallankäytön välineenä: työpäivän alku ja loppu määrittyivät tehtaan kellon mukaan, jota työnjohto sääti. Kellot saattoivat käydä eri aikaa kuin esimerkiksi kirkonkellot, eikä työntekijöillä ollut mahdollisuutta tarkistaa aikaa itsenäisesti. Taylorismin opit kantoivat pitkälle 1900-luvulle ja sen byrokraattinen perintö näkyy yhä organisaatioissa, joissa tieto kulkee raportteina, mittareina ja prosesseina. Autonomia alkaa hämärtää rajat Johtajien kontrolli alkoi murentua, kun työn kannalta olennainen tieto alkoi valua työntekijöille ja työ vapautui ajasta ja paikasta. Muutosta ajoivat useat samanaikaiset ilmiöt. Globaali verkostotalous teki toimintaympäristöstä monimutkaisemman ja lisäsi tiedon tarvetta. Vaurauden ja rauhan aikana kasvanut korkeammin koulutettu sukupolvi ei enää hyväksynyt yksitoikkoista työtä. Työntekijöistä tuli yhä useammin asiantuntijoita, joiden arvo syntyi kyvystä kerätä tietoa, tehdä tulkintoja ja ratkaista ongelmia. Samalla mekaanista ja pitkälle standardoitavaa työtä alettiin siirtää halvemman työvoiman maihin. Johtajuuden painopiste siirtyi yksilöiden toiminnan ja taitojen valvonnasta organisaation sisällä kulkevan tietovirran hallintaan. Tämä muutos loi perustan modernille toimistotyölle. Teknologisen kehityksen myötä työ irtosi hiljalleen paikasta ja ajasta, ja lopulta sitä voitiin tehdä lähes missä ja milloin vain. Aluksi tämä koettiin usein helpotuksena ja vapautena. Vähitellen siitä tuli myös oletus. Työn rajat eivät enää muodostuneet työpaikan tai työajan kautta vaan ihmisen oman harkinnan varaan. Samalla syntyi uusi oletus tavoitettavuudesta. Päätöksentekoautonomiaa lisättiin ja vastuuta siirrettiin lähemmäs tiimejä. Ajatuksena oli, että nopeimmin muuttuvassa ympäristössä parhaat ratkaisut syntyvät siellä, missä tieto on. Tässä muutoksessa myös johtajan rooli muotoutui uudelleen. Hierarkioita madallettiin, johtaja luopui kulmahuoneestaan ja asemoitui osaksi joukkoa: valmentajaksi, joka mahdollistaa, sparraa ja kuuntelee. Äärimmillään ilmiö näkyi startupeissa, joissa pomo oli kaveri ja työpaikoilla pelattiin pingistä. Vastuu päätöksistä hajautui nopeammin kuin yhteinen käsitys siitä, mihin suuntaan ollaan menossa vahvistui. Tieto oli kaikkien saatavilla, mutta yhteisen tilannekuvan muodostaminen kävi entistä haastavammaksi, sillä näkemyksiä oli yhtä paljon kuin yrityksessä ihmisiä. Seurauksena strateginen suunta jäi monissa organisaatioissa yleiselle tasolle. Missio ja purpose sanoitettiin, mutta niiden kääntäminen konkreettisiksi valinnoiksi ja rajauksiksi jäi usein epäselväksi. Arvoiksi alettiin kirjata rohkeus, yrittäjähenkisyys ja vastuunkanto samalla kun mittareita kiristettiin. Lopputuloksena monissa organisaatioissa ollaan tilanteessa, jossa autonomiset tiimit kehittävät ratkaisuja omista lähtökohdistaan ilman yhteistä suuntaa. Paine, kiire ja työmäärä kasvaa. Lopulta uupuneet tiimit alkavat kysyä: mihin tämä kokonaisuudessaan on menossa? Miksi kehitämme juuri näitä asioita? Yhtälöstä puuttuu johtajuus. Väitän, että kroonistuneen epävarmuuden aikana yhtiöiden tulisi herätä toteamaan, että johtajalle on palautettava johtajan tehtävä: vastuu tilannekuvan muodostamisesta, suurista linjauksista ja vaikeista priorisoinneista. Nouseva johtajuus palauttaa turvalliset rajatTayloristinen ihmiskuva on onneksi heivattu. Samalla optimismin ja nousukauden aikana hämärtyneet hierarkiat ja piiloon jääneet valtarakenteet ovat ajautumassa taitekohtaan. Lupaus pomosta kaverina ja työstä, jonka tekeminen olisi kevyttä, innostavaa ja kaikkea muuta kuin tylsää, resonoi yhä harvemmassa yrityksessä. Se sopi aikaan, jossa kasvu tuntui itsestäänselvyydeltä ja tulevaisuus mahdollisuuksientäyteiseltä. Ajat ovat muuttuneet. Epävarmuus hiipii kaikkialle niin globaalilla yhteiskunnallisella tasolla kuin arjessa. Pitkät ja vakaat työurat tuntuvat yhä etäisemmiltä, ja huoli omasta työstä painaa monen mieltä. Lisääntyneet metatyöt ja jatkuvasti uudistuvat työkalut uuvuttavat. Tässä tilanteessa myös työn merkitystä halutaan tietoisesti rajata. Työ ei voi olla ihmisen mitta, vaan elämää määrittäviä tekijöitä on oltava muitakin. Juuri siksi ihmiset alkavat kaivata takaisin selkeyttä ja rajoja: milloin olen töissä ja milloin alkaa toisenlainen aika. Nyt kaivataan johtajia, jotka eivät poukkoile ristiriitaisten mielipiteiden paineessa, vaan tekevät selkeitä päätöksiä ja pysyvät niissä johdonmukaisesti. Johtajan tehtävä on määritellä rajat, joiden puitteissa tiimeillä on autonomia päättää miten toimia. Vahva johtajuus edellyttää myös itsetuntemusta. Johtaja ei ole kaikkitietävä, mutta hänen tehtävänsä on jäsentää isoa kuvaa. Hän kysyy, kuuntelee, ja tarkentaa tilannekuvaansa uuden informaation myötä. Silti organisaatio tarvitsee kokemuksen siitä, että kaikki ei ole jatkuvasti avoinna uudelleenneuvottelulle. Valittuun suuntaan on voitava luottaa, kunnes data ja todellisuus osoittavat toisin. Tällainen johtajuus edellyttää myös kykyä sietää pettymyksiä. Kaikkia tehdyt linjaukset eivät miellytä, mutta päätösten varaan on voitava rakentaa. Oleellista on se, etteivät päätökset ole mielivaltaisia vaan niiden perusteet avataan. Tätä aikaa leimaa myös tarve pysyvyyden ja turvan signaaleille. Ne voivat ilmetä yllättävän konkreettisesti: organisaatioina, jotka viestivät historiastaan, juuristaan ja osallisuudestaan johonkin itseään suurempaan tarinaan. Toimistoina, symboleina ja käytäntöinä, jotka kertovat, että vaikka ympärillä tuulee, me emme ole lähdössä. Johtajan tehtävä on tunnistaa nämä elementit, kaivaa ne esiin ja rakentaa niiden varaan visio, joka kestää epävarmuutta. Johtaja voi yhä istua terapeutin vastaanotolla. Se voi olla monelle paras paikka tarkistaa oman egonsa mittasuhteet, vahvistaa itsetuntemusta ja saada sellaista emotionaalista tukea, jota ei voi enää odottaa alaisilta. Turvallisia rajoja palauttavassa johtajuudessa ei ole kyse siitä, että johtajan tulisi jyrätä tai olla vähemmän empaattinen. Kyse on siitä, että hän ymmärtää tehtäväkseen kantaa vastuun yhtiön suunnan määrittämisestä, silläkin riskillä, että suunta osoittautuu vääräksi. Johtajan ei tarvitse olla kaikkitietävä, mutta sellaista johtajaa arvostetaan joka uskaltaa viitoittaa tietä. Siitähän hänelle maksetaan.
|
