Johtajuuden nouseva ihanne: vahva johtaja asettaa turvalliset rajat
Esseessään Annakerttu väittää, että viime vuosikymmeniä leimannut avoimuuden, optimismin ja kilpailuyhteiskunnan aikana muovautunut johtajuusihanne on murroksessa.Johtaja istuu terapeutin vastaanotolla
Hän puhuu riittämättömyydestä. Hänen odotetaan kannattelevan ihmisiä, huomaavan väsymyksen merkit, ottavan tunteet vakavasti ja rakentavan luottamusta. Ja samalla hänen odotetaan olevan se, joka lopulta sanoo, mitä kohti organisaatio kulkee ja mistä pidetään kiinni.
Samaan aikaan organisaation Slack-kanavalla kiistellään strategiasta: yksi pohtii tuntuuko suunta enää omalta, toinen kysyy toteutuuko psykologinen turvallisuus, kolmas ihmettelee miksei työ tunnu merkitykselliseltä. Talousluvut ja markkinanäkymät liikkuvat taustalla hiljaisena virtana, mutta keskusteluissa niihin harva tarttuu. Katseet kohdistuvat johtajaan, hänen kykyynsä huomioida ihmiset ja samalla viedä organisaatiota eteenpäin.
Tässä ristipaineessa elävä johtaja tekee näkyväksi sen, miten 2000-luvun johtajuudessa tilinpäätöksen luvut ja yksilöiden sisäiset tarinat kohtaavat.
Käsityksemme johtajuudesta muovautuu aina osana laajempia yhteiskunnallisia muutoksia. Se kytkeytyy väistämättä kysymyksiin vallasta: siitä kenellä on tieto ja miten tuota tietoa käytetään. Kun teknologia, talouden logiikka ja kulttuuriset ihanteet muuttuvat, muuttuu myös se, millaista johtajuutta pidetään oikeana ja toimivana.
Tässä esseessä väitän, että viime vuosikymmeniä leimannut avoimuuden, optimismin ja kilpailuyhteiskunnan aikana muovautunut johtajuusihanne on murroksessa. Tuona aikana hierarkioita madallettiin, tarkoituspuheesta tuli keskeinen tapa motivoida ja sitouttaa, ja tunneäly sekä psykologinen turvallisuus nousivat johtamisen ydintaidoiksi. Nyt tämän ihanteen rinnalle on nousemassa toisenlainen johtajuuden tavoite. Ajatus ei ole palata avoimuuden aikaa edeltäneeseen käskytyskulttuuriin, vaan palauttaa johtajalle vastuu päätöksenteosta ja organisaation kestävyydestä ajassa, jossa epävarmuus tuntuu pysyvältä.
Puran tätä murrosta kolmen kulttuurisen kehityskaaren kautta ja tarkastelen, miten käsitys johtajuudesta on eri aikoina muovautunut sen mukaan, kenellä on tieto ja siten myös valta.
Taylor loi mallin, jossa johto tiesi ja työntekijä suoritti
Harva johtoryhmän jäsen tänä päivänä ajattelisi oman johtajuusihanteensa juontuvan Frederick Winslow Taylorilta. Siitä huolimatta Taylor on ollut yksi merkittävimmistä henkilöistä muokkaamaan laajasti jaettua käsitystä johtajuudesta ja työn organisoinnista. Hän kehitti 1900-luvun alussa taylorismiksi kutsutun liikkeenjohdon menetelmän vastaukseksi teollisen vallankumouksen synnyttämiin työn hallinnan ongelmiin. Massatuotannon kasvu, laajenevat jakeluketjut, lisääntyvä palvelutyö ja kehittyvä kulutuskulttuuri tekivät tuotannosta yhä monimutkaisempaa. Kun tuotanto, jakelu ja kulutus laajenivat, kasvoi myös informaation määrä ja koordinoinnin vaikeus.
Taylorismiksi kutsuttu johtamisen filosofia kiihdytti modernin byrokratian kehittymistä. Se nojasi ajatukseen, että työ voidaan pilkkoa osiin, mitata, standardoida ja optimoida. Johtamisen tavoite oli selkeä. Suunnittelu ja päätöksenteko keskitettiin johdolle, työn suorittaminen hajautettiin työntekijöille. Kontrolli, järjestys ja hierarkia nähtiin tehokkuuden edellytyksinä. Taylorismi onnistuikin luomaan ennennäkemätöntä tehokkuutta ja kasvattamaan tuottavuutta.
Sen ihmiskuva oli kuitenkin kapea ja vahvasti mekanistinen. Työntekijä nähtiin ennen kaikkea suorittajana, jonka tehtävänä oli toteuttaa ennalta määriteltyjä liikkeitä mahdollisimman tarkasti ja nopeasti. Työn tieto, eli ymmärrys siitä, miten työ tulisi tehdä tehokkaasti, siirrettiin työntekijöiltä johdon haltuun. Tämä tiedon keskittäminen merkitsi myös vallan keskittämistä.
Tehtaissa tämä näkyi konkreettisesti valvonnan ja kurin muotoina. Työnjohto tarkkaili työtä fyysisesti ja hallitsi työn rytmiä. Historiallisissa kuvauksissa mainitaan myös tehtaan kellot vallankäytön välineenä. Työpäivän alku ja loppu määrittyivät tehtaan kellon mukaan, jota työnjohto sääti. Kellot saattoivat käydä eri aikaa kuin esimerkiksi kirkonkellot, eikä työntekijöillä ollut mahdollisuutta tarkistaa aikaa itsenäisesti.
Taylorismin opit kantoivat pitkälle 1900-luvulle ja sen byrokraattinen perintö näkyy yhä organisaatioissa, joissa tieto kulkee raportteina, mittareina ja prosesseina.
Tieto vapautuu ja vastuu hajaantuu
Johtajien kontrolli alkoi murentua, kun työn kannalta olennainen tieto alkoi valua työntekijöille ja työ vapautui ajasta ja paikasta. Muutosta ajoivat useat samanaikaiset ilmiöt. Vaurauden ja rauhan aikana kasvanut sukupolvi ei enää hyväksynyt yksitoikkoista työtä. Koulutustaso nousi, odotukset työltä kasvoivat ja yhä harvempi tyytyi rooliin, jossa oma ajattelu ja osaaminen rajataan koneen osaksi.
Työntekijöistä tuli yhä useammin asiantuntijoita, joiden arvo syntyi kyvystä tehdä päätöksiä, ratkaista ongelmia ja luoda uutta. Samalla mekaanista ja pitkälle standardoitavaa työtä alettiin siirtää halvemman työvoiman maihin. Taylorismin kriisi haastoi johtamisen perusolettamuksen siitä, että tieto ja päätöksenteko voidaan erottaa tekemisestä.
Kontrollin painopiste siirtyi yksilöiden toiminnan ja taitojen valvonnasta organisaation sisällä kulkevan tietovirran hallintaan. Tämä muutos loi perustan modernille toimistotyölle, jossa työn organisointi, raportointi ja koordinointi perustuivat yhä enemmän tiedon keräämiseen, käsittelyyn ja välittämiseen.
Teknologinen kehitys vahvisti tätä muutosta; työ irtosi paikasta ja ajasta, ja sitä voitiin tehdä lähes missä ja milloin vain. Riitti, että oli yhteys verkkoon ja pääsy työvälineisiin. Työ alkoi kulkea mukana arjessa ja pyöriä mielessä silloinkin, kun oli tarkoitus olla vapaa-ajalla ja keskittyä muihin asioihin. Asioita voitiin jatkaa illalla, viesteihin vastata liikkeellä ollessa ja valmisteluja tehdä kotoa käsin.
Aluksi tämä koettiin usein helpotuksena ja vapautena. Vähitellen siitä tuli myös oletus. Työn rajat eivät enää muodostuneet työpaikan tai työajan kautta, vaan ihmisen oman harkinnan varaan. Samalla syntyi uusi oletus tavoitettavuudesta. Kun viesteihin pystyi vastaamaan nopeasti myös työajan ulkopuolella, tuli tästä vähitellen normi.
Fyysinen valvonta menetti merkitystään, ja työ alkoi perustua luottamukseen ja itseohjautuvuuteen. Autonomia lisääntyi, hierarkioita madallettiin ja vastuu hajautui. Tämä loi vaikutelman vallan jakautumisesta.
Valta ei kuitenkaan kadonnut vaan sen muoto muuttui. Vaikka työntekijöillä oli yhä enemmän tietoa omasta työstään, kokonaiskuva, strategiset valinnat ja taloudelliset reunaehdot säilyivät johdon käsissä.
Tämä johtamisajattelu levisi vähitellen länsimaisesta yrityskulttuurista laajemmaksi normiksi. Suomeen se tuli erityisen voimakkaasti hieman myöhemmin ja osin eri syistä. Suomessa teollistuminen ja siirtymä kohti tietotyötä tapahtuivat monia muita länsimaita myöhemmin, ja johtajuuden murros kiihtyi erityisesti 1990-luvun laman jälkeen. Lama pakotti koko yhteiskunnan uudelleenmäärittelyyn. Ajatus pärjäämisestä alkoi rakentua yhä enemmän kilpailukyvyn, innovaatioiden ja urbaanien kasvukeskusten varaan. Suomi alkoi nähdä itsensä osana globaalia verkostotaloutta. Tärkeiksi sanoiksi nousivat tehokkuus, innovaatiot, verkostot ja ketteryys.
Autonomia alkaa hämärtää rajat ja pomosta tulee kaveri
Kun kilpailussa pärjääminen alettiin kytkeä innovaatioihin, verkostoihin ja yksilöiden osaamiseen, myös työn organisoinnin peruslogiikka alkoi muuttua. Vastuu työn tekemisestä ja sen rajaamisesta siirtyi yhä enemmän yksilöille. Autonomiasta tuli vähitellen uuden työelämän normi.
Autonomia ei tarkoittanut vain vapautta päättää työn ajasta ja tavoista, vaan laajempaa muutosta, jossa vastuu ja kontrolli siirtyivät ulkoisista rakenteista yksilön sisäiseksi asiaksi. Työntekijältä alettiin odottaa yhä syvempää sitoutumista, ja työ alkoi muotoutua identiteettiprojektiksi, jossa oma motivaatio, kiinnostus ja halu kehittyä nousivat keskeisiksi. Samalla esihenkilö alkoi asemoida itseään osaksi joukkoa, ei sen yläpuolelle, ja perinteinen ero johtajan ja työntekijän välillä alkoi hämärtyä. Pomo pyrki yhä useammin näyttäytymään kaverina.
Tämä muutos näkyi myös konkreettisesti työpaikkojen arjessa ja tiloissa. Toimistoihin tuotiin vapaa-aikaan viittaavia elementtejä ja työympäristöistä rakennettiin rennompia ja epämuodollisempia. Työn ja vapaa-ajan rajaa alettiin häivyttää tietoisesti. Työ ei ollut enää vain suoritus tai velvollisuus, vaan kokonaisvaltainen kokemus, jonka odotettiin olevan innostava, merkityksellinen ja jopa hauska.
Autonomian ja itseohjautuvuuden vahvistumista kiihdytti samanaikaisesti tiedon määrän voimakas kasvu. Digitaaliset tietotyökalut mahdollistivat sen, että yhä useammalla oli pääsy tietoon, joka vanhassa maailmassa kuului vain johdolle. Strategiasta alettiin viestiä laajasti koko organisaatiossa. Sosiaalinen media avasi yksilöille jatkuvan yhteyden myös organisaation ulkopuoliseen maailmaan. Uutiset, kriisit ja mielipiteet olivat samanaikaisesti läsnä työssä ja arjessa ilman selkeitä suodattimia tai yhteistä kehystä. Tieto oli kaikkialla, mutta sen kokoaminen kokonaisuudeksi kävi entistä vaikeammaksi.
Tässä murroksessa alkoi vahvistua myös terapiakulttuuri, jossa huomio siirtyi työn rakenteista ihmisten sisäisiin kokemuksiin. Tunteista alettiin puhua avoimemmin, ja työelämän haasteita ryhdyttiin käsittelemään mindfulness-harjoitteiden, itsesäätelyn ja henkilökohtaisten kokemusten kautta. Tämä muutti myös johtajuutta. Johtajalta alettiin odottaa kykyä kuunnella, ymmärtää ja ottaa työntekijöiden tunteet vakavasti.
Vähitellen kävi ilmeiseksi, että autonomia ja tunnepuhe alkoivat tuottaa uudenlaisia jännitteitä. Kun rajat olivat epäselviä ja avoimuus alkoi näyttäytyä kokemuksena siitä, että päätökset ovat jatkuvasti uudelleen neuvoteltavissa, hämärtyivät myös vastuun rajat ja johtajan rooli suunnan näyttäjänä. Väitän, että juuri tämä rajattomuus on muodostunut keskeiseksi ongelmaksi. Sen rinnalle on hahmottumassa uudenlainen johtajuuden ihanne, jossa selkeys, avoimesti tunnistetut valtarakenteet ja vastuunotto suunnasta alkavat jälleen saada painoarvoa.
Nouseva johtajuus palauttaa turvalliset rajat
Tayloristinen ihmiskuva on onneksi heivattu. Samalla optimismin ja nousukauden aikana hämärtyneet hierarkiat ja piiloon jääneet valtarakenteet ovat ajautumassa taitekohtaan. Lupaus pomosta kaverina ja työstä, jonka tekeminen olisi kevyttä, innostavaa ja kaikkea muuta kuin tylsää, ei enää vastaa arjen realiteetteja. Se sopi aikaan, jossa kasvu tuntui itsestäänselvyydeltä ja tulevaisuus mahdollisuuksientäyteiseltä.
Ajat ovat muuttuneet. Epävarmuus hiipii kaikkialle, niin globaalilla yhteiskunnallisella tasolla kuin arjessa. Pitkät ja vakaat työurat tuntuvat yhä etäisemmiltä, ja huoli omasta työstä painaa monen mieltä. Tässä tilanteessa työn merkitystä halutaan myös tietoisesti rajata. Työ ei voi olla ihmisen mitta, vaan elämää määrittäviä tekijöitä on oltava muitakin. Juuri siksi ihmiset alkavat kaivata takaisin selkeyttä ja rajoja: milloin olen töissä ja milloin alkaa toisenlainen aika.
Tässä ajassa kaivataan johtajia, jotka eivät poukkoile ristiriitaisten mielipiteiden paineessa, vaan kuuntelevat ja tekevät selkeitä päätöksiä yhdessä muodostetun tilannekuvan pohjalta. Johtajia, jotka luovat suunnan, toimivat johdonmukaisesti ja näyttävät teoillaan, mihin ollaan sitoutumassa. Tarvitaan tunnetta siitä, että valittuun suuntaan voidaan luottaa, kunnes data ja todellisuus selvästi osoittavat sen vanhentuneeksi. Tällainen johtajuus edellyttää kykyä sietää pettymyksiä. Kaikkia päätökset eivät miellytä, mutta niistä on kannettava vastuu ja niiden perustelut on kyettävä avaamaan selkeästi. Johdonmukaisuus sanojen ja tekojen välillä rakentaa luottamusta ajassa, jossa pysyvyys on harvinaista.
Pysyvyyden ja turvan signaalit voivat rakentua historiasta, yhtiön juurista ja sen osallisuudesta itseään suurempaan tarinaan. Ne näkyvät tiloissa, symboleissa ja käytännöissä, jotka viestivät jatkuvuutta ja sitoutumista myös epävarmassa ympäristössä. Johtajan tehtävä on tunnistaa nämä elementit ja rakentaa niiden varaan suunta, joka kestää epävarmuutta.
Johtaja voi yhä istua terapeutin vastaanotolla. Se ei ole merkki epäonnistumisesta, vaan seurausta ajasta, jossa johtajuuteen kohdistuu enemmän ristiriitaisia odotuksia kuin ehkä koskaan aiemmin. Kysymys ei ole siitä, pitäisikö johtajan tuntea tai kuunnella vähemmän, vaan siitä, uskallammeko palauttaa johtajuuden tehtäväksi myös suunnan, rajojen ja vastuun. Ehkä johtajuuden kriisi ei lopulta ole ihmisten kriisi, vaan rakenteiden ja vastuun hämärtymisen kriisi.
HERÄSIKÖ AJATUKSIA? OTA YHTEYTTÄ