Ihmettelyn käsikirja – Haastattelussa Tuomas Airisto, Sanoma Media Finland
Keväällä Sanoma Media Finland lähti Norenin kanssa hakemaan erääseen B2B-liiketoiminta-alueen strategiaprosessiin uutta kulmaa. Kaupallinen johtaja Tuomas Airisto on urallaan ollut mukana lukuisissa strategiaprosesseissa, mutta tämä prosessi oli hänen mukaansa erilainen: se ei lähtenyt valmiista malleista vaan avoimesta kysymyksestä, johon kenelläkään ei vielä ollut vastausta. Airisto kertoo, mitä tällainen prosessi vaatii ihmisiltä ja johtamiselta.
Kuumatkalla
Airiston mukaan strategiatyössä elää rinnakkain kaksi hyvin erilaista logiikkaa. Kun toimintaympäristö on vakaa ja lopputuloksesta voi olla melko varma, olemassa oleva ja koeteltu malli tai prosessi kannattaa tuoda organisaatioon lähes sellaisenaan. Tiukka rakenne sekä valmiit työkalut vievät silloin nopeimmin maaliin. Mutta kun konteksti on murroksessa eikä tulevaa voi johtaa menneestä datasta, tarvitaan toisenlainen päätös: rohkea veto, joka perustuu havaintoon siitä, että jotain isompaa on jo liikkeessä.
"Olisiko kukaan laskelmien avulla päätynyt siihen lopputulemaan, että pitää mennä kuuhun?" Airisto kysyy. Kennedyn vuonna 1961 julistama tavoite viedä ihminen kuuhun syntyi keskellä poliittista kriisiä, kun Neuvostoliitto johti avaruuskisaa. NASAn analyysit olivat osoittaneet, ettei miehitetyllä kuulennolla ollut teknistä estettä. Päätös siitä, että vaativa tehtävä valtavine riskeineen kannattaa, perustui kuitenkin havaintoon, että maailma oli murroksessa ja vanhoilla säännöillä ei voisi enää voittaa. Oli uskallettava tehdä radikaali loikka uuteen. Sama pätee yritysten strategiatyöhön toimintaympäristön muuttuessa: rohkeaa uutta suuntaa ei löydä pelkästään analysoimalla mennyttä dataa, vaan tunnistamalla suuri murros ja tarttumalla siihen ennen muita.
Laskelmien tuolla puolen
Kyky tunnistaa, että jotain isompaa on jo liikkeessä, ennen kuin siitä on vahvoja todisteita, on Airiston mukaan intuitiivista, tiedostamatonta päättelyä, joka rakentuu vuosien havainnoinnin ja kokemuksen varaan. Liiketoiminnan sisällä työskentelevillä on hänen mukaansa valtavasti sellaista havaintotietoa, jota mikään ulkopuolinen analyysi ei tavoita samalla tarkkuudella. "Jos oikeasti miettii, niin usein tietää, miten jokin menee, vaikka ei osaisi täysin perustella miksi", hän sanoo. Siksi konsultin tehtävä ei ole tuoda valmiita vastauksia ulkopuolelta, vaan kultivoida sitä kokemusmaailmaa ja niitä havaintoja muutoksesta, joita liiketoiminnan asiantuntijoilla jo on.
Airisto kuvaa, miten tämä näkyi hänen omassa päätöksenteossaan: "Uskoin, että tämä on se suunta, kun otetaan huomioon kaikki: rajoitteet, resurssit, bisneslogiikka sekä kasvu ja arvo." Mutta pelkkä usko ei riittänyt käynnistämään mitään. Intuitiota piti koetella prosessissa, joka haastoi ja rikasti alkuperäistä näkemystä, ennen kuin siihen sitouduttiin täysin. Airisto muistuttaa myös riskistä: kun johonkin uskoo vahvasti, sille alkaa löytää todisteita joka suunnasta. Siksi intuitio tarvitsee rinnalleen prosessin, joka testaa sitä, ei vain vahvista sitä.
Mahdollisen avaruus
Kun lähdetään liikkeelle avoimin kysymyksin, tarvitaan Airiston mukaan jotain lapsenomaista: kykyä aistia maailmaa ja tutustua siihen uudestaan sen sijaan, että nojaudutaan valmiiseen sapluunaan. "Töihin tullessamme unohdamme helposti sen inhimillisyyden ja uteliaisuuden, joka lapsilla on luonnostaan", hän sanoo.
Havainto ei ole yksin Airiston. Kehityspsykologi Alison Gopnik (UC Berkeley) on tutkinut, miten pienet lapset oppivat tuntemaan ympäröivää maailmaa: he eivät keskity hyödyntämään sitä, minkä jo tietävät, vaan tunnustelevat, kuten Gopnik sen ilmaisee, koko mahdollisen avaruutta. Uuden kohtaaminen ja siitä innostuminen aktivoivat aivojen palkitsemisjärjestelmää, ja juuri se tekee lapsesta niin joustavan oppijan. Aikuisiällä, varsinkin työelämässä, sama uteliaisuus on vaikeampaa: kun kaikki haluavat osoittaa osaavansa, ääneen ihmetteleminen tuntuu riskiltä.
Turvallinen ilmapiiri ei synny itsestään. Airisto nostaa esiin juuri konsultin ja johdon yhteisen roolin siinä, että ihmiset uskaltavat sanoa ääneen “emme tiedä” ja lähteä tutkimaan yhdessä. “Noren ruokki alusta asti avointa keskustelukulttuuria niin johdossa kuin laajemmassa osallistujajoukossa, niin että meidän ihmiset uskalsivat tuoda rohkeasti omia näkökulmia ja kysymyksiä mukaan. Merkittävää oli myös se, että mukana oli ihmisiä, joilla ei ollut syvää ymmärrystä kyseisestä liiketoiminnasta. Heillä ei ollut mitään todistettavaa, joten heidän maalaisjärkeensä perustuvat huomiot avasivat keskustelua uusista näkökulmista.”
Atomeista kirkkauteen
Ihmettely ei kuitenkaan saa jäädä irralliseksi vaiheeksi. Sen pitää lopulta johtaa kirkkaaseen näkemykseen uudesta suunnasta, ja juuri siinä sanoittamisella on ratkaiseva merkitys: tarvitaan tarina, jonka osallistujat tunnistavat omakseen ja kokevat todeksi, koska juuri he ovat olleet itse jäsentämässä sitä. "Jos keskustellaan vain yksittäisistä atomeista, suunta hämärtyy. Iso ajatus, johon kaikki atomit palautuvat, on se, joka tekee suunnasta kirkkaan", Airisto kuvaa. Hän viittaa Blue Ocean Strategy -kirjan väitteeseen, että strategia pitää voida kiteyttää yhteen iskevään lauseeseen. Esimerkkinä Airisto mainitsee, kuinka E.T.-elokuvan juoni on mahdollista kiteyttää yhteen lauseeseen: “a gentle alien wants to go home and is aided by children”. Jos strategialla ei ole tällaista kantavaa narratiivia, tuloksena on vaikkapa 65 PowerPoint-diaa, joita kukaan ei lopulta muista eikä ymmärrä, eikä siten osaa toimia niiden mukaan.
Kirkkaus syntyy Airiston mielestä myös kokonaisina virkkeinä kirjoittamisesta. "Jos et osaa kirjoittaa asiaa selkokielellä, et osaa myöskään johtaa sitä", hän sanoo viitaten aikanaan lukemaansa johtamiskirjaan, jonka mukaan johtaminen alkoi rapautua siitä hetkestä, kun asiat alettiin esittää vaakamuodossa, eli PowerPoint-esityksinä. Dynaamisilta kuulostavien avainsanojen ja bullet point -listojen taakse on helppo piiloutua, mutta kokonainen virke pakottaa kirjoittajan ajattelemaan asian loppuun asti.
Kohti voittamattomuutta – ja sen yli!
Airiston kokemuksen mukaan rohkea uudistuminen alkaa rehellisyydestä. Ensin on tunnistettava tosiasiat, aidosti jaettu tilannekuva ilman agendaa. Tilannekuvaa peilataan suhteessa tulevaisuuteen ja sen kehitykseen. Samalla tunnistetaan myös omat vahvuudet ja heikkoudet, ilman että niitä kaunistellaan tai vähätellään. Airisto korostaa, ettei tätä pidä sekoittaa siihen, että jäädään makaamaan heikkouksissa. Koska ihmiset kokevat tosiasiat eri tavoin, tarvitaan prosessi, joka tekee tilannekuvasta yhteisen turvallisesti. Airisto peräänkuuluttaa myös ylimmän johdon ja hallituksen roolia: "Jonkun pitää myös ajaa tosiasioiden tunnistamista eteenpäin, kylmänviileästi, ei niin että kieriskellään ongelmissa. Se on yritysjohdon, hallitusten ja omistajien vastuulla: ymmärtää tilannekuva oikeasti."
Sen lisäksi rohkea uudistuminen edellyttää, että johtajan uskaltaa ottaa sosiaalista riskiä ja luottaa intuitioonsa. Airisto käyttää esimerkkinä menestyneitä yrittäjiä: "He menestyvät usein juuri siksi, että uskovat olevansa ylivertaisia ja pitävät omaa bisnestään maailman parhaana, vaikka se todellisuudessa voisi olla ihan tavanomainen. Jos ei ole jonkinlaista voittamattomuuden tunnetta, ei uskalla tehdä mitään."
PS. Suosittelemme kuuntelemaan Alison Gopnikin ja Ezra Kleinin keskustelun siitä, miksi uuden ajatteleminen vaikeutuu iän myötä ja miten sitä voisi vahvistaa.
HERÄSIKÖ AJATUKSIA? OTA YHTEYTTÄ