Valtio tavoittelee tekoälyllä 20 prosentin tuottavuuskasvua, mutta sen omat selvityshenkilöt varoittavat, ettei sadoista hankkeista ole syntynyt muutosta työn tekemisen tapoihin. Kuvio on tuttu lähes jokaisesta organisaatiosta: teknologia hankitaan ensin, ja ihmisten oletetaan seuraavan perässä. Tekoälymuutos ei kuitenkaan kaadu tekniikkaan vaan organisaation kirjoittamattomiin sääntöihin, ja niiden muuttaminen on johdon tehtävä.
Valtion tekoälyselvitys antoi odottamattoman viestin
Suomen taloutta painavat väestön ikääntyminen ja kasvava julkinen velka, ja tekoäly on kruunattu pelastajaksi, jonka avulla julkisen sektorin tuottavuutta nostetaan. Valtiovarainministeriön kansliapäällikkö Juha Majanen kertoi Helsingin Sanomien haastattelussa kesäkuussa, että koko julkinen sektori toimii tekoälypohjaisesti vuoteen 2031 mennessä. Hallitus on sittemmin asettanut tavoitteeksi 20 prosentin tuottavuuskasvun vuoteen 2031 mennessä, kun tekoäly korvaa ihmisten tekemää työtä. Karkean laskelmani mukaan se tarkoittaisi valtionhallinnossa 1–1,5 miljardin euron vuotuisia säästöjä ja koko julkisella sektorilla peräti 7–9 miljardia euroa.
Huhtikuussa 2026 pääministeri Petteri Orpo antoi viestintäneuvos Arto Tenhusen tehtäväksi laatia tiekartan tekoälyn hyödyntämisen vauhdittamiseksi julkisissa palveluissa. Toimeksianto keskittyi nopeisiin ja konkreettisiin toimiin: miten julkisia palveluja parannetaan olemassa olevilla tekoälymalleilla, miten tuottavimmat tulokset skaalataan, tarvittaessa lainsäädäntöä muuttamalla, ja miten ihmisten osaamista, halukkuutta ja luottamusta tekoälyn käyttöön vahvistetaan. Selvitys luovutettiin pääministerin kanslialle lokakuussa, mutta sitä ei ole julkaistu.
Helsingin Sanomat hankki selvityksen ja uutisoi 11. marraskuuta, että Tenhunen työryhmineen meni selvityksessään toimeksiantoa pidemmälle. He kritisoivat tekoälyyn liittyvän yhtenäisen strategisen ohjauksen puutetta. Arvostelun kohteina ovat niin datakeskusten investointipolitiikka, tekoälypolitiikka kuin aiempien digitalisaatiohankkeiden toteutustavat. Lisäksi selvityksessä todetaan, että hallintorakenteet, joilla tekoälyn hyödyt saataisiin skaalattua, puuttuvat. Hyvinvointialueilla on käynnissä tai valmistunut noin 350 tekoälyn kehityshanketta, mutta suuresta määrästä huolimatta ne eivät ole johtaneet laajoihin muutoksiin työn tekemisen tavoissa. Selvityksen laatijat näyttävät siis pelkäävän, että valtion tekoälymissio on menossa pahasti vihkoon samaan tapaan kuin aiemmat digitalisaatiohankkeet, jotka suurista panostuksista huolimatta jäivät kauas tavoitteistaan tai keskeytettiin kokonaan.
Teknologia rahoitetaan, muutos jätetään ihmisille
Valtion strategisesta visiosta johdettujen säästöjen hurjasta mittakaavasta huolimatta valtionhallinnon tekoälyinvestointiohjelmaan on varattu 10 miljoonaa euroa vuosille 2026 ja 2027. Ensimmäisistä rahoituspäätöksistä suurin, 3 miljoonaa euroa, myönnettiin yhteisen tekoälyalustan rakentamiseen. Sitralla on erillinen 50 miljoonan euron ohjelma laajemmalle julkiselle sektorille. Hallinnon digitalisaatiosta vastaavan kunta- ja alueministeri Anna-Kaisa Ikonen totesi, että vaikka painopiste on nyt nopeasti ja helposti saavutettavissa hyödyissä, muutos ei saisi jäädä tekniseksi, vaan se edellyttää vahvaa koordinaatiota, johtamista ja uusia toimintatapoja. Silti ensimmäiset rahoituspäätökset kohdistuivat kaikki alustoihin ja teknisiin työkaluihin. Hyötyjen skaalaamiseen tarvittava kokonaisuuden hallinta sekä poikkihallinnollinen oppiminen jäävät pistemäisten teknisten harjoitteiden ja pilottien jalkoihin. Kuulostaako tutulta?
Olen keskustellut tekoälymuutoksesta vastanneiden ihmisten kanssa eri sektoreilla, ja he kertovat samasta kuviosta. Tiekartat suunnitellaan johdon kesken pitkälle etukäteen teknologia keskiössä, ja ihmisten rooliksi jää osallistua koulutuksiin ja tutustua uusiin työkaluihin kokeilemalla. Johtajat näkevät paperilla lasketut hyödyt ja tuntevat teknisen potentiaalin omassa käytössään. He kokevat, etteivät voi jäädä vallankumouksesta paitsi, mutta heidän on vaikea arvioida, paljonko arvoa tekoäly todellisuudessa tuottaa verrattuna siihen, mitä paperilla on laskettu. Tämä epävarmuus ohjaa johdon hakemaan nopeasti osoitettavia tuloksia, ennen kuin muutokseen ollaan valmiita sijoittamaan isompia summia.
Tyypillisesti ensin investoidaan data- ja tekoälyalustoihin, ja sitten ihmiset yritetään saada käyttämään niitä jommallakummalla kahdesta tavasta. Kummassakin rakennetaan ensin teknologinen kyvykkyys, ja itse käyttöönottoa pidetään sivuseikkana, joka tapahtuu itsestään, kun uusi teknologia on käytössä:
Horisontaalinen lähestymistapa: ”Kun perusta on valmis, ihmiset keksivät itsenäisillä kokeiluilla, miten tekoäly voi heitä hyödyttää, ja hyvät käytännöt leviävät luonnostaan.”
Vertikaalinen lähestymistapa: ”Annetaan omien teknisten asiantuntijoidemme paketoida ratkaisu ja jakaa se eteenpäin. Kyllä ihmiset ymmärtävät, kun näkevät sen.”
Kummassakin tapauksessa keskijohdon harteille jää toteuttaa muutos tiimiensä kanssa ja kantaa painolasti, joka syntyy ihmisten työn muuttamisesta ja johdon asettamista tavoitteista. Kun heidän kanssaan puhuu, tunnistaa nopeasti samat esteet, jotka tiekarttaselvitys kuvaa kritiikissään: puutteet johtajuudessa, vastuissa, kannustimissa, säännöissä ja yhteisissä käytännöissä. Kyse on organisaation kirjoitetuista ja kirjoittamattomista säännöistä, jotka pitävät arjen työn koossa. Tutkimuksessa niitä kutsutaan institutionaalisiksi kehyksiksi.
Olemme nyt kaikki oman työmme muutosjohtajia
Koska tekoälyä voi soveltaa lähes mihin tahansa tietotyöhön, jokainen tietotyötä tekevä on yhtäkkiä vastuussa oman työnsä muuttamisesta. Siksi olemme kaikki nyt oman työmme muutosjohtajia, ja moni meistä on jo uupunut. Tarkastelen organisaatiota institutionaalisesta näkökulmasta. Katson siis, miten ihmiset ajattelevat työstään, millaisia tapoja heillä on yhteisesti ja mitä he pitävät tärkeänä.
Usein aiemmat valinnat ohjaavat myöhempiä, vaikka tarjolla olisi teknisesti parempia vaihtoehtoja. Tätä kutsutaan polkuriippuvuudeksi. Klassinen esimerkki on QWERTY-näppäimistö eli kirjainten järjestys, jonka useimmat meistä tuntevat sormissaan. Se suunniteltiin kirjoituskoneille estämään kirjainvarsien jumittumista. Kuvittele, että kaikki siirtyisivät näppäinjärjestykseen, joka on suunniteltu maksimoimaan kirjoitusnopeus. Teknisesti katsottuna tuottavuuden pitäisi nousta. Nousisiko se todella? Ja jos nousisi, miksi kukaan ei vaadi vaihtoa, vaan jatkamme työtä välineillä, jotka on suunniteltu 1800-luvun kirjoituskoneiden teknisiin vaatimuksiin?
Syy on se, että olemme oppineet käyttämään nykyisiä työkaluja hyvin, ja koko osaamisemme nojaa niihin. Puhtaasti teknisestä näkökulmasta ratkaisu ei näytä järkevältä, mutta institutionaalisesta näkökulmasta se on. Kokeneelle asiantuntijalle tutusta työkalusta tulee oman kehon jatke.
Ratkaisevaa on myös, ovatko kannustimet linjassa tavoitteiden kanssa. Tärkeä nyrkkisääntö on, että kannustat niitä asioita, joita mittaat, ja kannustin voi toimia organisaatiosi julkilausuttua kulttuuria ja arvoja vastaan. Tuottavuuden mittaaminen oikeiden näppäinpainallusten määrällä minuutissa on merkityksetöntä, jos sillä ei ole yhteyttä tuottamaasi arvoon.
Johtajuus ja selkeät vastuut ratkaisevat, kokevatko ihmiset, että heillä on lupa epäonnistua. Useimmat organisaatiot on rakennettu välttämään virheitä. Siksi niissä kaikkea tavallisesta poikkeavaa pidetään riskinä, joka pitää hallita tai estää. Uutta näppäinjärjestystä vastustetaan kokonaan, ja se otetaan käyttöön vain määräyksestä.
Kuvittele siis, että tuot työpaikalle uuden näppäinjärjestyksen sekä omat odotuksesi sen käyttöönotosta, tuotosta ja arvosta. Ottavatko muutkin sen käyttöön? Millä perusteilla? Ovatko he valmiita näkemään vaivaa sen opettelemiseksi, muuttamaan työnkulkujaan ja jatkamaan sen käyttöä? Soveltuuko uusi järjestys tiimiesi erilaisiin tehtäviin, vai monimutkaistaako se asioita entisestään?
Työn muutoksen todellisuudet erkaantuvat
Eräs johtaja, jonka kanssa työskentelin, oli poikkeuksellisen avoin toimintatavastaan. Hän perusteli kerran kehityspäivillä byrokraattisten kontrollien tarvetta omalla tulkinnallaan Max Weberistä: ”Ihmiset ovat lähtökohtaisesti laiskoja, ja siksi tarvitsemme byrokratiaa ohjaamaan heitä toimimaan tehokkaasti ja ennustettavasti.” Hierarkia toimi tässä organisaatiossa rakenteena, joka takasi yhdenmukaiset käytännöt ja selkeyden henkilökohtaisen vapauden kustannuksella. Asiantuntijat vastustivat johtajan linjaa ja harasivat jatkuvasti keskijohtoa vastaan, koska byrokratia toimi heidän vaikuttavuuttaan vastaan, eikä sille ollut organisaation arvoihin kytkettyä perustelua. Johdolla ja asiantuntijoilla oli selvästi erilaiset käsitykset siitä, miten organisaation kuuluisi toimia. He elivät eri todellisuuksissa, mutta molempien oli tultava toimeen toistensa kanssa.
Tekoälyn käyttöönottoon ei ole vakiintunutta menettelyä, eikä sellaista ehkä koskaan tule. Siksi sopeutuminen edellyttää juuri poikkeamia, tutkimista ja henkilökohtaista vapauksia ajatella työtä uudelleen. Tiekarttaselvityksessä mainitut syyt skaalaamisen epäonnistumiseen palautuvat organisaation kirjoitettuihin ja kirjoittamattomiin sääntöihin. Jos tekoälymuutosta johdetaan byrokratialla ja linjauksilla, tuloksena on tyhjä kuori: työkalut ovat olemassa, mutta ihmisillä ei ole käsitystä siitä, miten tai miksi niitä käytettäisi omassa työssä.
Mitä tämä tarkoittaa johdolle
Vanhoista ajattelutavoista luopuminen vie aikaa ja vaatii hienovaraisuutta. Ihmiset eivät hypi riemusta, kun he vihdoin saavat vapauden kokeilla, jos he ovat oppineet yhdistämään kokeilut epäonnistumisen riskiin ja ajanhukkaan. Johtajien kannattaa ymmärtää, että jokaisessa organisaatiossa on kaksi näyttämöä. Etunäyttämöllä ihmiset pitävät yllä tehokkuuden vaikutelmaa. Takanäyttämöllä he tasapainoilevat omien riskiensä, henkilökohtaisen vastuunsa ja organisaation arvojen välillä. Sosiologi Erving Goffman kutsui näitä etu- ja takanäyttämöksi. Johdolta vaatii rohkeutta kuulla, mitä takanäyttämöllä todella tapahtuu.
Silti uudistuminen on nykyään delegoitu enimmäkseen ihmisille, joilla on vähän valtuuksia, resursseja ja kannustimia. Kun uudistuminen suunnitellaan nykyisten käytäntöjen pohjalta, rakennettavat ratkaisut tulevat todennäköisemmin käyttöön, mutta samalla näkyy, mikä organisaation säännöissä, rooleissa ja tavoissa ei toimi. Jos palkitset vain onnistumisista ja tuottavuutta mitataan vakaan tehokkuuden mittapuulla, lahjot ihmisiä välttämään muutosta.
Työssäni olen nähnyt, että juuri kunnianhimoisimmat ja kypsimmät organisaatiot pitävät kulttuuria tekoälymuutoksen vaikeimpana haasteena. Tekninen tiekartta on toimialaosaamisen ja järjestelmätuntemuksen asia, mutta kulttuuri ja johtajuus ovat ihmisten välisen vuorovaikutuksen sekä kirjoitettujen ja kirjoittamattomien sääntöjen asia. Kulttuurin luotaaminen on herkkää, sillä kulttuuri ei näy siinä, mitä tiimit jättävät jälkeensä, vaan siinä, miten ne toimivat ja perustelevat päätöksiään, joskus tiedostamattaan. Rehellisen kuvan saa usein parhaiten luotettu ulkopuolinen havainnoija, kuten antropologi tai yhteiskuntatieteilijä.
Viisi tapaa tuoda kulttuuri johtoryhmän pöydälle
Seuraavat kohdat kuuluvat yleensä keskijohdon tontille, ja siellä muutosjohtamisen onnistuminen lopulta ratkaistaan. Mielestäni ne ovat nyt myös ylimmän johdon asia, koska organisaatiokulttuuri on niin usein muutoksen ydin, joka kuitenkin puuttuu suunnitelmista.
Kirjaa oletuksenne ennen tiekarttaa. Mitä johtoryhmä olettaa siitä, miten ihmiset ottavat tekoälyn käyttöön, ja onko kulttuuri linjassa näiden oletusten kanssa? Muista, että olet luomassa uuden näppäinjärjestyksen lisäksi myös ajattelutapaa, jota sen käyttäminen edellyttää. Lähtötaso auttaa myöhemmin näkemään, kuinka pitkälle on päästy.
Mittaa arvoa, älä näppäinpainalluksia. Määrittele ennen aloittamista, mitä yrität muuttaa, esimerkiksi asiakastyöhön vapautuvaa aikaa tai työn laatua. Todellinen tuotto näkyy vasta pitkään muutoksen jälkeen, kun toimintatavat on omaksuttu, ja joillakin aloilla muutos on tulevan toiminnan edellytys.
Tarkista, mistä organisaatio palkitsee. Palkitseminen on suora viesti ihmisille siitä, mitä organisaatiossa oikeasti arvostetaan. Jos kannustimet ja mittarit palkitsevat vakaasta tehokkuudesta eikä riskinotosta, jättävät ihmiset kokeilut mieluummin sivuun. Anna lupa epäonnistua, ja näytä se päätöksissä eikä pelkästään puheissa.
Raivaa ja priorisoi tilaa muutokselle. Tarkista, jättävätkö tiimien aikataulut tilaa kokeiluille ja pohdinnalle. Kun operatiivinen työ voittaa aina muutostyön, johdon on päätettävä, mistä luovutaan ja mitä priorisoidaan, jos resursseja ei lisätä.
Kuuntele takanäyttämöä. Kysy niiltä, jotka työn tekevät, miten se oikeasti sujuu. Varaudu muotoilemaan uusia rooleja: koodareista on tullut agenttien ohjaajia, ja ammattilaiset palaavat koulunpenkille. Käsitys oman työn arvosta ja tulevaisuudesta on murroksessa, ja on täysin ymmärrettävää, että se herättää ahdistusta ja epävarmuutta. Tee siitä asia, josta voi puhua ääneen, muuten se jää takanäyttämölle.
Pääministerin asettamispäätöksessä todetaan, että tekoälyn hyödyntämisen vauhdittaminen edellyttää ihmisten saamista vahvemmin mukaan, niin palvelujen tuottajien kuin käyttäjienkin. Entä jos ihmiset saisivat myös muovata tekoälyä, ja ongelmiin puututtaisiin organisaation sääntöjen ja käytäntöjen tasolla? Valtion tekoälyselvitys on hyödyllinen julkinen esimerkki siitä, mitä jokainen tätä muutosta yrittävä organisaatio kohtaa. Kun se julkaistaan, kannattaa jokaisen johtoryhmän kysyä itseltään sama kysymys kuin valtionhallinnon: kuka meillä vastaa siitä, että ihmiset oikeasti muuttavat tapaansa tehdä työtä?
HERÄSIKÖ AJATUKSIA? OTA YHTEYTTÄ