Jaettu konteksti ja epämukavat totuudet: Kuinka S-ryhmä loi strategialle jaetun kehyksen Harvardissa?
Miksi kukaan lennättäisi viisikymmentä johtoryhmän jäsentä Harvardiin? Se on poikkeuksellinen valinta aikana, jolloin johtotiimeiltä odotetaan yhä enemmän yhä vähemmillä resursseilla. Kun kuulin, että S-ryhmä oli tehnyt juuri niin, halusin ymmärtää miksi. Norenin strategiapraktiikan vetäjänä autan organisaatioita miettimään uudelleen, miten strategia syntyy ja miten se todella toteutuu. Ajatus siitä, että laaja joukko johtajia irrotetaan arjen kiireistä pohtimaan yhdessä ja vieläpä ympäristössä, joka on rakennettu syvälle ajattelulle eikä nopeille päätöksille, herätti heti kiinnostukseni.
Kun istuin alas S-ryhmän toimitusjohtajan Hannu Krookin kanssa, hän kuvasi päätöksen taustaa. S-ryhmä oli aloittanut uuden strategiansa työstämisen perinteiseen tapaan, asettamalla tavoitteita ja keskustelemalla kasvusta. Mutta jossain prosessin puolivälissä Krook ja hänen tiiminsä ymmärsivät, ettei todellinen haaste ollut suunnitelman hiomisessa vaan sen takana olevan yhteisen ymmärryksen syventämisessä ja kunnianhimon nostamisessa uudelle tasolle. He tarvitsivat vahvemman yhteisen kontekstin: tavan, jolla eri tasoilla toimivat johtajat voisivat tulkita maailmaa saman linssin läpi, ja puhua samaa kieltä.
Tämä oivallus johti Harvardissa toteutettuun ohjelmaan, joka rakennettiin S-ryhmän oman strategian ympärille. Tavoitteena ei ollut kuunnella kiinnostavia mutta usein yleisluonteisia luentoja, vaan pysähtyä, haastaa oletuksia ja vahvistaa tulevien päätösten perustaa.
1. Keskittykää siihen, mikä todella merkitsee
Harvard-ohjelman lähtökohta nousi suoraan S-ryhmän strategiasta. Yritys oli tunnistanut kolme keskeistä painopistettä: kasvu, suorituskyky ja digitalisaatio. Näistä viimeinen nousi ohjelman moottoriksi ei vain teknologisena haasteena, vaan tavoitteena miettiä uudelleen, miten data, automaatio ja tekoäly voivat tukea kasvua ja tehokkuutta kaikilla liiketoiminnan osa-alueilla.
"Jokainen aihe, jota käsittelimme, jokainen asiantuntija, jonka kutsuimme mukaan, ja jokainen Harvardin case, jota tutkimme, valittiin suoraan tärkeimpien strategisten painopisteidemme perusteella", Krook selitti.
Prosessi nosti organisaation tärkeimmät kysymykset kirkkaasti esiin. Sen sijaan että huomio olisi hajonnut, energia keskitettiin sinne, missä yhteinen linja oli ratkaisevaa.
2. Käyttäkää aikaa yhdessä ja tehkää vaivannäöstä merkityksellistä
S-ryhmän prosessissa korostui harkittu panostus aikaan ja valmistautumiseen. Osallistujat eivät vain saapuneet Bostoniin, vaan he olivat työskennelleet yhdessä kuukausia ennen matkaa. Jokainen luki kaksikymmentäyksi casea, ja ryhmä kokoontui kuukausittain harjoituksiin, joissa käytiin kuntosalilla, keskusteltiin oivalluksista ja rakennettiin yhteistä pohjaa tulevalle matkalle.
"Ihmiset lukivat caseja, pidimme kuukausittaisia valmennuksia ja saavuimme paikalle yhteiset viitekehykset valmiina. Harvardissa voimme keskittyä yhteisen ymmärryksen rakentamiseen sen sijaan, että lähtisimme nollasta", Krook kertoi.
Ohjelmaan osallistui myös avainosaajia organisaation eri tasoilta, ei vain johtoryhmä. "Kun mukaan otettiin myös toisen, kolmannen ja jopa neljännen tason avainhenkilöitä, vaikutus todella juurtui", hän totesi.
Valmistautuminen ei ollut muodollisuus. Se oli viesti siitä, että ollaan tosissaan. Yhteinen ponnistus alleviivasi keskustelujen painoarvoa ja lisäsi omistajuutta tuloksiin.
3. Valitkaa ympäristö, joka haastaa
Miksi juuri Harvard? Krookin vastaus oli yksinkertainen: he halusivat asettaa itsensä ympäristöön, jossa keskinkertainen ei riitä. Harvardin älyllinen vaativuus ja strategisen ajattelun perinne loivat kehyksen, jossa johtajien oli pakko perustella ajattelunsa selkeästi ja itsevarmasti.
Krook ja hänen tiiminsä huolehtivat siitä, että istunnot eivät olleet geneerisiä. Ohjelma rakennettiin S-ryhmän todellisten strategisten haasteiden ympärille, ja Harvardin case-tutkimukset toimivat peilinä heidän omalle tilanteelleen. Professorit eivät kirjoittaneet strategiaa uudelleen, vaan terävöittivät sen logiikkaa.
"Saimme Harvardilta palautetta, että tämä oli poikkeuksellisen hyvin valmisteltu ohjelma. Me myös vaadimme heitä antamaan meille parastaan", Krook sanoi.
Kun johtajat astuvat ympäristöön, joka haastaa heidän oletuksensa, ajattelu syvenee. Itse kontekstista tulee osa oppimista.
4. Luokaa tila epämukaville totuuksille
Harvardissa käydyt merkityksellisimmät keskustelut eivät koskeneet menestystarinoita, vaan sitä, miten asiat todellisuudessa toimivat. "Jos tavoitteena on siisti, kerroksellinen arkkitehtuuri, on oltava valmis kuulemaan, että osa siitä näyttää spagetilta", Krook kuvasi. Tällainen suoruus edellyttää kulttuuria, jossa ihmiset voivat puhua avoimesti myös silloin, kun heidän havaintonsa haastavat vallitsevan tarinan.
Krook kertoi, miten avoimuudesta on tullut johtamisen periaate. "Meillä oli ennen melko suljettu, jopa autoritäärinen kulttuuri. Kun minut nimitettiin tähän tehtävään, tein selväksi, etten aio esittää muuta kuin olen. Päätin johtaa ja kohdata ihmiset omana itsenäni."
Kun johtaja näyttää nöyryyttä, muut uskaltavat puhua. Tämä muuttaa keskustelut kohteliaasta konsensuksesta rakentavaksi kitkaksi, sellaiseksi jossa erilaiset näkökulmat eivät katoa vaan tulevat näkyviksi ja hyödyllisiksi.
Pohdinta: Laatu syntyy kitkasta
Kuunnellessani Hannu Krookia ymmärsin, ettei S-ryhmän Harvard-matka ollut uuden strategian tuottamista varten vaan olemassa olevan elämistä todeksi. Se oli kollektiivinen harjoitus pysähtymisestä, testaamisesta ja yhteisen ymmärryksen rakentamisesta. Teoriat ja mallit olivat hyödyllisiä, mutta todellinen työ tapahtui ihmisten välisissä keskusteluissa.
Me Norenilla näemme saman totuuden omassa työssämme: strategian laatu riippuu keskustelun laadusta. Kun johtajat uskaltavat altistaa ajattelunsa kritiikille ja antaa tilaa epämukavuudelle, yhteinen suunta muuttuu aidoksi. Jaettu konteksti ei tarkoita yksimielisyyttä, vaan kykyä nähdä maailma yhdessä, eri kulmista mutta saman linssin läpi.
Parhaimmillaan strategiaa ei kirjoiteta. Se eletään. Ja kuten kaikki elävä, se vahvistuu kitkan kautta.
Lue lisää lähestymistavastamme: https://www.noren.fi/blog/jotta-strategia-voi-muuttua-ajattelun-taytyy-muuttua
INTRIGUED AND WANT TO LEARN MORE? GET IN TOUCH!